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论现代企业的“战略薪酬”管理——对“岗次论”的反驳

2020-01-12 05:52:01来源:论文阁作者:佚名

导读: 关于政府信息、资源共享及用户分析的论文《论现代企业的“战略薪酬”管理——对“岗次论”的反驳》,在这样一个充满了创新和变革的,如果有最值得我们的令人振奋的薪酬管理思想,那便是从上个世纪80年代开始的战略薪酬(Strategic;Compensation)管

关于政府信息、资源共享及用户分析的论文《论现代企业的“战略薪酬”管理——对“岗次论”的反驳》

在这样一个充满了创新和变革的,如果有最值得我们的令人振奋的薪酬管理思想,那便是从上个世纪80年代开始的战略薪酬(Strategic;Compensation)管理。与传统事务型的薪酬管理相比,显著的区别在于战略薪酬管理将其关注的重点由劳动力成本管理转向整合企业资源,提高人力资源的利用效率,增强企业核心竞争能力[1]。与此相适应,薪酬框架体系的设计模式由人模式为岗位模式、绩效模式及其混合模式[2]。这里,我想通过对张庆仁先生提出的“岗次论”的剖析,来阐明本人对薪酬管理的粗浅认识。;
笔者与张庆仁先生仅有一面之缘,也就是在他应邀给中建八局高级管理人员的授课讨论中,得以有机会倾听张先生的“岗次管理”,并当面发表过我的拙见和异议。近日,拜读张先生发表在2003年6月17日《企业经营管理报》上的文章——《企业管理必须摆脱百年老体系》(以下简称“张文”),感触颇多!我不得不坦率地承认,本人在薪酬管理方面与张先生的观点有着严重的分歧,这种分歧不仅表现在我们借以认识的理论基础,还在于对薪酬本身及其管理的认识。;
岗次论:轮椅中的管;
带着解决企业管理中“根本性问题”(我不知道什么可以算作根本性问题)的美好愿望,张先生花了大量的篇幅追溯了泰勒(Frederick;w;Taylor)制的产生及其对企业管理的,并通过对泰勒管理思想、麦格雷格的X-Y理论的尖锐批评(泰勒制将使企业走向破产)提出了自己的“岗次论”。;
他的核心观点,是将企业中的岗位划分为横向岗次、纵向岗次和荣誉岗次。横向岗次“是依岗位在企业内部的重要程度所做的排序,也是与之相应的薪酬排序”。“纵向岗次反映了人们在相同岗位的不同绩效”,是每一岗位划分出的“若干不同的档次”。而荣誉岗次则是为鼓励技术创新和发明而设立的,获得该岗次的人可以在一定期间内得到相应报酬,数额与期限视岗次高低而有所区别,他将其视为“企业内部的专利制度”,是“可以继承”的。;
对“岗次论”的解读中,我们不得不考查其作为一个薪酬体系所关注的报酬要素(compensation;element):依据岗位在企业内部的重要程度来排列岗位次序并划分档次给付报酬,在本质上依然属于人们广泛采用的“岗位报酬体系”,仍然以工作为中心,可以毫不含糊地将其归入薪酬的“岗位”范式。因而,“岗次论”并不是一个全新的管理思想,而只是移花接木,生硬地拼揍了一个薪酬模式并给予一个让人听着十分陌生的名字。“岗次论”的失败之处在于混淆了岗位与在岗位上工作的人(表现为纵向岗次的设置),将它们混为一谈,岗位与人的相互指代忽略了岗位与任职人员的重要区别,并最终使这一理论无法自圆其说。;
从更或者论的角度而言,一个好的理论必须同时具备两个基本特征:一是证伪性,二是该理论的预言能与实际的观测相符,而“岗次论”从一开始就充满了自相矛盾和牵强的逻辑过程,其假设和推理是如此的脆弱,以致于我们不能期望有这样的结果。即便在弗里德曼宽容的“工具主义”方法那里,其“好用性”(而非假设的现实性)也值得怀疑。借用卡内基-梅隆学派对芝加哥学派的评价语式来,“岗次论”是“坐在轮椅里的管理学”[3]。;
当然,我反对制度研究中方法论上的“科学主义”倾向,反对把科学哲学的方法到制度中去,哈耶克[4]所谓的“科学的反革命”的批判如一口警钟响彻在我的耳畔。但这并不表明我们要放弃逻辑,用大声地说话和宣告来代替理性。我们无须宣告“90%以上的企业所沿用的管理体系已经远远过时”,只需走出去看看那些正在攫取高额利润的经济组织,就知道其实管理的依然贮立在繁华的街头。;
岗次动态管理体系:残缺的维纳斯;
张庆仁先生在他的理论中,为我们描绘了一个美丽的前景,一个能解决企业“根本性问题的方法”,他深信企业管理中的“根本性问题”会在这个“三位一体”的体系中自动得以解决,组织绩效、员工绩效能够通过自发地员工竞争来实现。我们暂且不去深究到底什么是企业管理的“根本性问题”,单就张先生的“岗次体系”进行细致地考察,就不难看出,这个听起来让人心动的管理体系,实际上只是一个残缺的断臂维纳斯,在实践中是难以操作的。;
1、无法看清动态过程是如何实现的。张先生并未在其理论框架中专门解释其岗次体系是如何实现动态管理的,只是一言以蔽之:“岗次动态管理体系是依据机制的原理而设计的,靠自我调控来运行”,恕笔者愚笨,未能明白此“机制的原理”为何物,其“自我调控”的过程又作何描述。他所提出的采用“岗位绩效动态基准线管理和岗次竞争机制”所描绘的“单向动态”过程的实现,在现实中将如何来描绘?绩效基准线又如何确定?如果我们无法知道这个机制中各要素相互作用的过程并对此进行预测,那么我们又怎样去实践这样的过程?没有图纸的施工过程只能是盲目的想象。;
2、竞争的作用被作了不恰当地预言。“张文”在“岗次体系”中描绘的“单向动态”过程依赖于员工的相互竞争,而恰恰就是这样的竞争,似乎又来源于“单向动态”的过程。那么,我们就不得不对这个互为动力的循环提出一个疑问:谁将作为初始的力量来推动这一体系开始运转?难道我们也要象晚年的牛顿面对宇宙那样,去设想出“上帝的第一推动”来对此作解释吗?我不知道在张先生看来,竞争机制与作为岗次体系基础的“机制的原理”是不是同一种东西,竞争的动力又来源于何处?竞争的方式是什么?这样的竞争会不会、并在多大程度上增进了绩效水平?;
同时,以“竞争是人类及所有生灵的本能性反应”来解释体系运转的动力来源,在我看来,这种泛达尔文主义的倾向过分夸大了竞争的作用。事实上,在一个企业中,薪酬体系发挥作用的过程是一个动态博弈过程[5],既有对抗和竞争的一面,也有共荣与合作的一面,竞争不能解决所有的问题。;
3、未能给出岗次的划分办法。一个以岗位为核心薪酬要素的体系,岗位的设置及其在企业组织框架中的相对工作价值的确定起着基础性作用,“岗次体系”的严重缺陷是没能对这个问题做出解答,也没能就此问题提出适合于这个体系自身的指导原则,其实践的过程必然是随意而盲目的。;
4、以创新作为绩效管理的核心,有所不当。近年来,无论是理论的探索还是管理的实践,人们普遍地认为创新是推动一个组织前进的动力,但这并不表明创新可以作为员工绩效管理的核心内容,对工作任务的完成程度、有效地沟通与配合,这些始终而且应当是绩效管理的重点,因为这才是企业的现实的目的。创新只能是企业为达成这样的目的而必须具备的一种品格。
对话的逻格斯:呼唤严谨的学理精神;
研读张先生的文章,出于对严谨的学理精神的呼唤,我不得不多累赘几句。激烈争论和不断创新,正是学术传统自身不变的品格,一个变革的要求学术承担先行者的角色。同时,学术的创新需要尊重学术的传统,学术的争论需要遵守对话的逻格斯精神,“我可以不同意你的观点,但我捍卫你说话的权利”,这样的精神,或许能够避免话语霸权的存在以及走向极端。这里,我并不想批评什么,只是想指出我对“张文”的几个疑点。;
1、泰勒思想中最精华的部分是时间-动作(time-to-motion;study),而不是定额。张先生在文中对泰勒制及其管派的思想既有比较中肯地评价,也有尖锐的批评,而将泰勒制的核心理解为“定额管理”则大错特错。作为科学管理学派的代表人物,泰勒对工厂管理进行了卓有成效地研究,他通过时间与动作研究,压缩了工作过程中不必要的动作,节省了时间,提高了劳动生产率,降低了成本,这在成本领先(cost;leading)战略风行的时代,无疑构成了管理思想界的一个亮点。在其思想产生的那个年代,劳动力成本管理是薪酬管理的重中之重。泰勒制在薪酬管理领域的重要是产生了激励工资形式,或业绩工资,并直接导致了计件工资制的诞生。;
业绩工资的支付本身包含着竞争思想,而不是张先生所言,以往管理中不存在竞争。事实上,人们从很早就开始了关注领域中的竞争,从斯密(Adam;Smith)开始,以劳动价值论为基础的古典经济学的微观市场中就有着系统而深刻的研究。如果我们考察美国企业管理的历程,就会发现根据员工绩效支付报酬是20世纪30年代美国薪酬实践的一个里程碑。甚至于在命令经济(或中央计划经济)体制内,早就引入了竞争,在1920年到1930年末的苏联强制化过程中,为了应付紧迫的社会危机和社会集团的反作用而建立起来的“一长制”框架下,当局曾开展了斯达汉诺夫运动(即劳动竞赛),在不扩大企业自主权的条件下提高劳动强度和生产率,以克服中央计划和内涵式增长之间的矛盾。;
2、泰勒制的存在是社会经济发展和制度自发演进的结果。制度供给总是和一定阶段的社会经济水平相适应,在一个特定的社会阶段,制度供给会显得过剩或短缺。20世纪初期的市场竞争对于低生产成本的内在要求,迫使人们关注劳动生产率水平的提高,泰勒制就是在这样的社会状况下产生的,在今天的发展家,发展程度很低,没有建立起工业体系,发达国家将劳动密集的、高能耗的夕阳工业向发展中国家转移,这也在一定程度上使发达国家步入了后工业时代。工业生产能力的低下为泰勒制的存在提供了条件,因而在某种程度上,可以说泰勒制的生产方式成为前工业社会提高劳动生产力水平不可逾越的阶段。只要工业生产力水平还处于“泰勒时代”,那么泰勒制的存在就是客观的;只要流水线依然是现代工业的主流生产方式,继续以这样的方式创造着社会财富,我们也就不应当以妨碍创新为由轻视“福特制”。;
3、;将企业管理的架构概括为“以定额为基础,以奖励为手段”失之偏颇。张先生认为,这构成了中国企业管理的基本架构,“大江南北,几乎所有企业概莫能外”,或许我应当说这样的断言是一种学术自负。企业管理架构是一个复杂的系统,涉及技术、、安全、财务、等多个方面的问题,不是简单的一两句话就能全面概括得了的。事实上,中国企业在近年来的改革中,定额的管理作用在逐步弱化,我们看到的现象是定额在许多企业中只是作为报酬决策的计量手段。至于奖励,可以有两种理解视角:一方面奖励是对超额劳动的报酬,因而它带有劳动力再生产成本的补偿性质;另一方面奖励在一部分人看来是促进个人绩效的激励手段[6]。值得注意的是,奖励并没有单独地发挥作用。在美国等个人主义文化中,注重奖励个人工作绩效,而在中国、日本等集体主义观念占主导的文化中,成员感或者被集体认同感,是促使员工努力工作的重要方面,奖励并没有成为优先的手段发挥作用。;
4、不应当期望存在“具有普遍适用性的管理体系”,也不应当断言企业管理存在普遍的“根本性问题”。客观的讲,每一个企业都是独特的,有其独特的企业文化、传统、组织、人力资源结构和竞争环境,所有这些独特的方面,使得不可能存在一种普遍适用的管理体系,这就是为什么一种管理模式在日本或美国的企业成功了,而我们无法照搬的原因。也因为这样的独特性,企业管理中当然就不会有什么普遍的问题能够称得上“根本性”,在一些企业中,坏帐是一个根本性问题,而在另外一个企业中,坏帐根本就不是个问题。张先生开门见山地提出要解决根本性问题,这给了我们一个悬念,带着这样的问题阅读至尾,我们依然没有找到这个问题是什么,针对这样的根本性问题而设计的“岗次动态管理体系”于是成为无源之水,不知为谁解渴!;
5、荣誉岗次的设立及继承无缘无故。在岗次管理体系中,张先生将荣誉岗次的设立作为一个重要的理论卖点,认为这样的制度安排能够解决员工激励问题并解决绩效考核中的种种矛盾。另一方面,赋予这样的制度安排以专利权利,并作为“私有产权”(如果张先生同意我这样的定义)可以继承。但就是这一点,在我看来是一种多余。首先,对于创造与发明的奖励历来以久,奖励的形式要么为物质(货币)、要么为精神(荣誉),或者兼而有之,没有必要突发奇想冒出一个陌生的荣誉岗次。其次,荣誉岗次的设立没有涉及问题的实质,重要的并不是为奖励命名,而是判断什么样的创新和发明应该奖励,奖励多少,又奖励给谁。再次,荣誉岗次只是对创新与发明进行奖励,绕开了最为困难的真正的员工绩效考核过程,因而也无法提供绩效管理所需的有效机制。最后,荣誉岗次的继承没有实质的意义。我的猜测是,张先生想通过荣誉岗次的设立明确一种产权关系:员工劳动技能的所有权及收益权问题。这样的初衷并没有错,让员工以专利的形式从他的发明或创造中收益,这符合市场,错在了将其作为一种可以继承的东西。如果是一种专利法概念的专利,那么这样的企业薪酬制度安排就纯属“供给过剩”,我想张先生也不会如此多事,去解决这类问题。那么,对于一个非专利法概念的专利,假设我们出于良好的愿望想进入一个继承程序,那么我们又如何来回答这样几个问题呢?继承什么东西(岗次本身、业已获得的收益还是获得收益的权利)、由谁来继承(另一个接替的员工、前任员工的亲属、或是别的什么类型的人)、为什么要继承?;
战略薪酬:对市场竞争的回应;
劳动力市场规模的迅猛、猎头业在的崛起、劳动力流动速度的加快,都向我们传递了这样一个信息:人力越来越成为一种高度竞争性的资源,它将成为保持未来竞争优势(competitive;advantage)的关键。对高素质人才的竞争使得企业奉行的劳动力成本节约原则捉襟见肘,而战略薪酬的目的就是要通过一系列的薪酬计划,提高薪酬在劳动力市场上的竞争能力和员工的满意度,奖励员工个人的绩效,进而吸引优秀人才,整合企业人力资源,提高企业的竞争能力。;
由于激烈的市场竞争,以自动加薪为特征的资历工资已经被追求利润的组织摒弃了。企业开始重新思考资历与员绩的关系,以往抱持的绩效观念(资历越久的员工拥有更强的工作能力并能提供更高的绩效)正逐步地退出舞台。与此同时,薪酬(包括核心薪酬与边缘薪酬)水平的高低越来越成为人才市场的重要竞争手段,这迫使企业在人力资源管理中放弃对最低劳动力成本的追求,并重点奖励个人绩效,以留住能够创造价值的员工,这是对白热化的市场竞争的回应,一个对企业而言痛苦而无奈的选择。;
以奖励个人绩效为核心的战略薪酬体系,会对处于集体主义、平均化概念包围着的中国国有企业带来文化冲击。长期以来,我们习惯于将获得工资看成是一种权利,习惯于低风险的无压力的就业环境,特别是生育高峰期出生的那一代人,如今正处于高资历到即将退休的阶段,这种权利观念更加严重。在政府提供工作保障的劳动用工制度和以工龄、权力距离(如行政级别)为基础的资历性工资体系中,并没有区分工作绩效的高低,每个员工都会遵照工资标准表的晋级原则实现自动的加薪。然而,新的竞争环境将迫使我们放弃这种简单和明了,不得不转向战略薪酬管理,这种体系关注以下几个方面的:;
1、内部协调性。薪酬体系的内部协调性要求明确定义所有工作中每个工作的相对价值,这种工作排序代表了工作结构或等级结构,工作资格要求较高、责任较大、较复杂的工作应该比工作资格要求低、责任小、简单的工作得到更高的工资。内部协调性要求承认工作性质的差异,用工作评估系统确认工作的相对价值,即管理层心目中不同岗位的价值和优先程度,这一点也是“岗次体系”无法做到的。;
薪酬体系的设计要能为员工们普遍接受,不能引发多方面的严重冲突和不满情绪,这是合理开发和利用公司组织资本[7]的重要措施,这种协调性来源于薪酬体系的公平性[8]。内部的协调性会带来多方面的好处,一方面会尽可能少的占用管理资源,使管理人员从处理员工不满情绪中解放出来,另一方面会促进员工之间的良好合作关系,避免因为过度竞争带来的“不合作”的对抗行为。;
追求薪酬体系的内部协调性,并不是说薪酬体系的设计要站在每一个员工个人的角度,满足他们的要求。协调性要求的提出,只是为了尽可能地降低组织制度安排的运行成本,减少内耗。制度安排存在的一个重要理由就是出于交易费用的考虑,高交易费用的制度安排是不稳定的,要么导致交易行为[9]无法继续下去,要么以另外的制度安排来取代。;
2、市场竞争性。战略薪酬不再将劳动力成本管理作为自己的核心内容,也放弃了低成本目标,它从战略成本管理(成本的增加有利于增强企业竞争能力)的角度出发,关注在劳动力市场上对招聘行为的,薪酬的竞争能力要足以使企业在劳动力市场上找到合适的人才。职业前途、培训机会和薪酬构成劳动力市场上主要的竞争手段。一个愿意且能够支付高工资和高福利的企业带给求职者这样的信息:资本雄厚、业绩良好;一个能够将高额的薪酬回报给那些做出了突出业绩的员工的企业,表明了其重视优秀人才的基本态度;有竞争力的福利计划也将自己与竞争者区别开来,表明这是个好单位,愿意为雇员的幸福投资。当然,薪酬的竞争力不仅仅来源于绝对工资数额的高低,还有赖于薪酬政策作为一个体系的整体性表现,如薪酬的内容,薪酬与个人技能和绩效的关系,边缘薪酬的内容和数量等。求职者或员工会将其视为一个整体评价,其为这个职位所付出的努力与其所有形式的收入之间的关系。;
高薪酬意味着高竞争力,并不表明企业必须坚持高薪酬战略。要获得薪酬体系的竞争力,必须使薪酬水平与企业的财务支付能力相适应。财务状况表明了合理薪酬水平与财务支付能力之间的关系,也就是企业只能获得其有支付能力的劳动力资源。有人从劳动力市场的角度出发,认为财务状况不应当成为薪酬决策的主要因素,理由是劳动力价格并不受企业财务状况的约束,劳动力的非同质性特点,决定了较低的价格只能获得劣质的劳动力资源,而这无法形成企业核心竞争能力。;
3、反映员工个人绩效,承认个人贡献差异。没有任何两个雇员的资格完全相同,也没有任何两个雇员可以把工作做得同样好,一个设计得很好的战略薪酬体系应当能够确定员工贡献的界限,增强公司保留有价值员工的吸引力。这是与资历工资、知识工资及双轨工资结构最显著的不同,也正是这一点,成就了战略薪酬面对市场竞争环境的优势地位。对员工个人绩效的关注,经历了一个漫长的过程,从泰勒制下的记件工资开始,绩效的概念就在不断的变化着,从简单的产量发展到一个具有广泛外延的概念,用来衡量员工与组织目标实现相关的工作结果。依据员工的绩效付酬,越来越成为企业占据主导地位的薪酬取向。;
4、战略薪酬是包括核心薪酬与边缘薪酬在内的完善的薪酬体系。对于一个以薪酬竞争力和员工满意度为目标的企业而言,任何一种单独的薪酬形式或工具都不可能达到预期的作用,战略薪酬要求一个完整的薪酬体系,将工资、薪金、福利等统一在一个体系之中,从各个不同的角度出发,提高薪酬的竞争力。;
同时,采用各种不同的薪酬工具,也是出于财务方面的考虑。工资附加费用对于采用高薪酬战略的公司而言构成了一个沉重的负担,这些费用有时或许并不构成现金流出,但具有“底线”影响力,会使企业报表利润减少。一些边缘薪酬(如医疗、养老等保险费用)则不构成这些附加费用的计算基数,因而以更经济的方式支持了核心薪酬发挥作用。
重塑绩效体系:市场讨厌温情的老好人;
无论设计任何一种与员工绩效相关的薪酬体系,都不能回避员工绩效管理,“战略薪酬”的设计更是要求将员工绩效管理作为一个长期的制度安排实施下去,在包括职业、报酬决策、解聘、晋升等多个领域发挥绩效管理的作用,以推动员工个人绩效的改善,并最终增进组织绩效。很显然,“岗次体系”想以员工对“绩效基准线”的“竞争”回避员工绩效管理过程。以绩效为核心的工资制度通过绩效评价决定员工的绩效,必须让员工能够看到工资与绩效之间的关系。实行绩效工资制度的时候,增加工资的决策是根据全面绩效考核来制定的,绩效越好,工资增加越多,通过奖励承认员工的绩效。绩效工资能否发挥作用,取决于绩效评估是否能够相对准确地衡量员工个人的工作绩效,这就要求建立合理的绩效评估体系。;
但是对国有而言,特殊的发展历程和环境,形成了独特的企业传统和深刻的社区化属性,企业越来越象个福利共同体:永远都不大可能解雇的工作、无论工作好坏都能得到大体相当的工资、员工们可以用“不合作”的方式与企业的管理架构对抗和讨价还价。这些特点,使得企业无法开展真正意义上的绩效评价,管理依赖于微妙的关系平衡和老好人式的“协调”工作。这种温情的笑脸与残酷竞争的市场格格不入,要求企业必须经历一个独立的组织转变过程,实现真正的管理控制。;
首先,要建立一个有效的绩效管理体系。配合战略薪酬实施的绩效管理体系,应当包括如下几个方面的:绩效标准、绩效评估程序、评估人、评估面谈与反馈、绩效评级与报酬决策。这些内容规定了员工的工作目标及工作绩效与薪酬的关系,通过持续的绩效评估过程,以面谈和反馈的方式,使管理者帮助员工完成绩效改善的过程。这与“岗次体系”有着本质的区别,“岗次论”提出的纯粹的竞争模式,忽视了员工之间、管理者与员工之间合作改善绩效的作用。;
设计好最低有意义的绩效薪范围。光有绩效考核并据此进行报酬决策,还不能完全发挥作用,要使绩效体系发挥作用,绩效薪数额必须达到一个最低的界限,也就是这个绩效薪的差距能够使员工意识到绩效的差别。绩效工资服从边际回报递减的,员工对绩效薪的反应取决于工作环境、个人努力程度及其对报酬的期望。同时绝对的数额必须与相对的差距结合起来,即与另一个相同工作的员工比较,其相对位置如何。;
建立员工的业绩档案。在企业人力资源管理中,从实际管理的意义来看,业绩档案有取代人事档案的趋势,因为传统人事档案,只是提供了员工的历史经历信息,至于这样的经历为员工个人带来了什么就不得而知。业绩档案的建立,提供了员工个人全面的工作史,不仅载明了员工过去的工作内容,而且载明了其工作绩效状况和能力发展轨迹。业绩档案不仅仅用于报酬决策,而且在人力资源经理或人事专员不断变动的情况下,也能为人力资源决策提供科学的依据,避免了人事决策中的感性和武断。;
认真做好评估面谈。如果将绩效评估仅仅看成是为了报酬决策、职位晋升或是解聘决策,那就大大降低了这个体系应有的作用。绩效评估最终的目的,是想通过与报酬、职业发展相关的做法,促使员工意识到绩效问题,并通过与管理者或绩效评估人的面谈与沟通,共同改善工作绩效。应当看到,绩效评估是国企最为棘手的问题之一,原因之一就是前面所提及的对于“关系”的过分关注,管理者始终认为这样的评估是一个有伤和气的过程,因而评估过程变成了一个形式主义的过场,执行评估任务的部门经理只是做做样子给高层的领导。建立评估面谈制度的目的,就是强制性的让部门经理面对绩效问题,迫使其撕开“面子”,积极地参与绩效管理过程。;
警惕制度对人的过度代替。关系型的文化氛围,逐步形成了国有企业层层推卸责任的历史传统。作为中国国有企业改革最早、力最大的举措之一的“承包制”就是为这种现象量身定做的制度安排,通过约定的一系列的指标和目标,看似强化了承包人的责任,实质上是放弃了对生产过程的管理控制,管理者将管理的责任推向了承包人,在经历了十多年的承包实践之后(不包括家庭联产承包责任制),最早实行承包制的企业终因“包赢不包亏”而放弃了这种努力。在更广泛的企业管理的层面上,国企管理者们对制度有着特别的兴趣和溺爱,他们希望事先预设的各种情况包含了工作过程的全部可能性,希望制度能够帮助他们解决所有的管理问题。遇到管理问题时,他们首先想到的是寻找制度的依据而不是职业的判断,他们不想为管理承担个人风险,而是选择放弃管理责任,尽可能地用制度说话,成也制度,败也制度。这种倾向会对管理构成致命的伤害,必须让管理者承担起管理责任,强化其面对问题时的个人职责。
好用即:向工具主义的回归;
尽管我对张先生的“岗次”提出了如此之多的质疑,但我还是祝福有志于实践这个理论的人们一路走好。或许我对战略薪酬的观点也同样有许多值得商榷的地方,我依然坚信这会成为未来薪酬管理的主导思想。末了,我还是要絮絮叨叨地重复我的一句老话:对管理而言,根本不会存在普遍适用的模式,一个好的制度就是能够帮助管理者达到管理目的的制度。简便好用,而不是假设的现实性,这个工具主义的论观点,在我看来能够而且应当成为微观企业制度建构的基本原则。完善的理论、精巧的模式固然让人神往和倍受鼓舞,但这终究不如工具主义的实用性来得现实,在某种程度上,我得承认,出于功利的目的,我这里是在向这个倍受争义的方法论回归。;
[1];核心竞争能力指由企业员工的知识和技能形成的竞争能力。;
[2];混合模式指在同一企业的薪酬框架中,会根据报酬因素(elements;of;core;compensation)的不同,给予资厉工资(seniority;pay)、激励工资(incentive;pay)、业绩工资(merit;pay)、知识工资(pay-for-knowledge;and;skill-based;pay)等。;

[3];卡内基-梅隆学派认为芝加哥学派的学思想在方法论上存在着严重的缺陷,因而称其为“坐在轮椅中的经济学”。;
[4];哈耶克(Hayerk),奥地利学派的代表人物,演进理性主义的倡导者,在制度经济学领域,尖锐地批评从卢梭等人开始的法国建构理性主义,认为制度必须是在演进中自发地产生而不是人为建构的,认为用科学的方法来,是“科学的反革命”。;
[5];里昂惕夫(Leontief)1946年建立的“劳资博弈”模型、拉齐尔(Lazear)和罗森(Rosen)1981年建立的“工资奖励制度博弈”模型,都对此做出了精彩的描述。;
[6];奖励更或者金钱能否作为激励因素,在学术上一直存在着激烈的争论。认为可以的理由是,金钱在事实上被许多企业作为激励手段在使用,而且起到了实际的效果;认为不可以的理由是,金钱只是一种满意(或不满意)因素,起着保健作用,多了并不能让其满意,而没有或少了会产生不满意的情绪。;
[7];由于融洽的员工个人关系而带来的良好的工作配合与协调被称为组织资本;
[8];经典公平理论将公平性表述为员工的贡献或其努力程度与产出或其收入所得相称。;
[9];我们将劳资双方对薪酬政策的制定与接受看成一个交易,交易费用就是因为员工的不满情绪所引发的效率损失。交易费用是科斯在产权经济学中提出的重要概念,制度安排的作用就在于降低交易费用,同样,如果建立一种产权——污染权,对河流的污染收费,会迫使工厂主增加污水处理设备的投资,进而减少或停止对河流的污染。
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